公司业务是商业银行的压舱石业务，是提高存贷比、优化业务结构、提升资产收益的重要支撑，是银行利润的主要来源，是银行核心竞争力的重要体现。公司业务承载了支持实体经济和企业发展的重任，决定了商业银行的竞争优势。随着利率市场化改革不断深入、互联网金融快速发展、同业竞争日趋激烈、金融脱媒现象日渐凸显和客户需求日益多元化，商业银行既要面临同业、跨界的外部竞争，又要面临经营效益不高的内部压力。因此，在日益复杂的金融环境背景下，商业银行，特别是中小商业银行寻找合适的转型路径，制定适宜的转型策略，实现公司业务战略转型，是当前必须思考和解决的问题。

　　公司业务转型发展的必要性

　　净息差不断收窄，当前，我国中小商业银行盈利模式仍然以传统的净息差为收入的主要来源，但是随着经济下行压力不断加大、金融产品不断同质化、中小银行竞争格局不断加剧、监管政策更加严格，依靠传统的公司业务来获得竞争力已经愈加困难。

　　治理结构较为单一，很多中小商业银行公司治理结构较为单一，激励机制较为落后，形式主义较为突出，企业战略较为短视，对公司业务甚至全行业务的发展有很大的阻碍。从根本上来看，文化机制转型才是中小商业银行转型最大的障碍，商业银行必须从治理机制、文化流程、激励制度等各个方面着手做出深刻的变革，要更加重视管理层的价值。

　　人员素质还需提升，银行业竞争不断加剧，对客户经理专业知识、营销技巧以及捕捉信息的能力等方面提出了更高的要求。中小商业银行很多客户经理缺乏市场化运营理念， 尚未完全摆脱 “坐、等、靠”的思维定式，还是存在通过关系营销客户，而不是通过有竞争力的产品、通过有价值的服务来营销客户、无法适应更加多元的市场化需求。

　　产品创新能力不足，随着市场经济不断发展，中小商业银行为了提高差异化竞争优势，必须不断开发具备竞争力的创新产品，满足多元化的市场需求。但是同大型商业银行、全国股份制银行相比，中小商业银行的创新意识和创新能力还需要进一步提升。

　　管理水平仍需提高，当前中小银行还没有完全从以产品为中心的经营理念转变为以客户需求为导向的经营理念。在经营管理客户时，虽然对公司客户进行分层细化管理，并设置不同的管理部门，如公司业务部、金融市场部、供应链金融中心、票据专营中心等，但是这将会导致客户的资产是分散管理的，每个部门都难以形成客户的全景资产图，不能对每个客户进行系统的、全方位的划分，无法匹配全面的业务需求。

　　激励机制不够灵活，随着金融改革的程度不断加大，绩效考核机制建设对中小银行公司业务转型至关重要。在绩效考核上，中小商业银行比较注重短期利益，没有制定长期有效的战略性绩效考核机制，对自身竞争力的提升和持续经营发展产生了不利的影响。

　　公司业务转型发展的建议

紧跟国家战略，加大信贷投放。以国家战略为导向，加大对中长期贷款的营销投放。

　　新一代信息技术、高端装备、市政公用设施、智能制造、5G网络建设、轨道交通、工业互联网、大数据中心、物联网等重点项目，融资需求规模大、期限长、风险小、收益稳定。特别是在经济持续衰退的背景下，抓住新基建风口可以在新动能上分上一块“大蛋糕”。

　　持续关注房地产市场行情，紧跟国家房产政策。

　　当前，房地产市场虽然面临巨大挑战，但也处于经济转型升级的加速时期，市域经济实力仍不断增强、城镇化进程仍在加速推进，房地产市场仍具有广阔的发展空间和潜力，当前，中小银行要服务好存量房地产客户、服务好本地龙头客户，患难见真情。

　　对于重大项目，要提高授信全流程处理效率。

　　单列民营企业、中型企业、地方政府背景类等重大专题授信政策，要提高授信全流程处理效率，结合市场形势变化， 推动公司业务定价授权下沉。

　　信贷支持力度向新兴产业、小微企业、工业倾斜。

　　密切跟踪节能环保、信息、生物、高端装备制造等战略性新兴产业的发展趋势，关注战略新兴产业中的小微企业客户，积极探索新金融产品、新金融服务、新业务模式，推动与各类战略新兴产业加速融合，做强产业金融。

　　做好市场细分，提升客户价值。细分市场时，商业银行需要对公司类客户进行动态分析与管理，通过客户的综合贡献率来筛选优质客户。在对客户群体细分的前提下，对不同价值的客户做出不同的定位，优胜劣汰。中小微企业一直是我国经济发展的重要组成部分，虽然中小微业务低于同业的净息差、高于同业的成本收入比会拉低银行净资产收益率的水平，但通过优秀的风险控制能力将不良率保持在低位，大幅降低风险控制成本，从而维持住了较高的ROE。中小商业银行一定要提高服务水平，业务下沉到乡镇，把小微企业营销和风控做到实处，在小微金融领域构建护城河。

　　加大系统建设，提高服务质量。要加大对CRM系统的维护和建设力度。中小商业银行要以现代金融科技为抓手，依托大数据分析技术，充分整合本行内部业务数据，全视角、系统化的观察分析客户关系链图，建立公司业务综合管理平台。这不仅可以整合公司业务客户信息资源，为精准化、个性化服务客户提供依据，而且还可以通过统一的管理机制来提升员工的工作效率。

　　要制定以客户需求为导向的经营理念。中小银行的员工要把以客户为中心的经营理念内化于心、外化于行，提供让客户满意的优质服务。一定要以客户需求为导向，而非以产品为中心。产品是为满足客户需求而产生的。要熟练运用CRM系统，不断提升服务效率。

　　加大创新力度， 满足多元需求。以客户多样化的金融需求为导向。中小商业银行要不断推出更多满足客户个性化的多样性产品，围绕重点客户和重点领域推出个性化产品和地方特色产品，在供应链金融等热点领域开展创新研究，不断丰富完善地方特色产品体系，提高核心竞争力。

　　对公司客户的营销方式加以创新。中小商业银行可以借助金融信息技术平台，分析细化公司业务客户的精准画像，具体情况具体分析，为客户提供个性化、定制化的综合服务解决方案。要紧跟互联网和大数据发展步伐，搭建公司业务互联网金融服务体系，逐步建立包括制度办法、业务流程、技术平台在内的信贷产品服务框架，围绕客户资金流向实现数据化创新的破题。

　　强化治理结构，完善考核机制。制定科学的绩效考核机制。合理的绩效考核机制不但要灵活，而且可以鼓励大家的工作积极性，规划员工的职业发展，打通员工的晋升通道。 此外，合理的绩效考核机制不仅要包含物质激励，还需要囊括精神奖励，两者相辅相成，缺一不可。科学合理使用绩效考核机制，不仅能够充分激发员工工作的主动性，激发工作活力，还可以吸引优秀外部人才，为中小银行的转型发展不断补充活力，注入生机。

　　加大对核心人才的奖励力度。中小商业银行在公司业务转型发展中，需要对核心人才以及有突出贡献的关键人才加大奖励力度。这不仅是对他们的努力付出给予高度的肯定，也是对他们能力的充分认可，从而提高关键核心人才的获得感、幸福感和归属感。

　　加大对员工的业务培训力度。中小商业银行要开展多层次、多形式的专业话培训，使相关人员精准掌握公司业务的操作、流程、政策、风险等， 提升客户经理把市场、拓客户、用产品的能力。可以采用老带新的方式为新员工搭建良好的成长平台，每位老员工必须至少带好一名新员工。要定期为全行员工举办全面系统的业务培训班，并针对共同痛点组织专题培训，为提升员工综合素质和业务发展保驾护航。

　　开展常态化专业化的招聘。中小商业银行要建立市场化选才引才机制和跨界交流培养机制，每年固定一次举行校园招聘、不定期的多次开展社会招聘，招揽社会各界人才，实现优秀人才上下交流、横向轮换，加强战略性业务的人才配备。

　　（通讯员 张高华）