浙江华达通信集团有限公司是我国电线电缆行业的知名民营企业，1998年、1999年连续两年最佳经济效益列浙江电气机械及器材制造业第一位。最近，《经济日报》驻浙江办事处负责人陈金荣（以下简称陈）就民营企业人才问题对该集团公司董事长邵关根（以下简称邵）进行了访 谈。 　　陈：近年来，浙江省知名民营企业越来越重视人才引进、培养和使用。华达公司在这方面也进行了积极的探索。您对人才问题是如何看待的？ 　　邵：进入信息社会，企业之间的竞争越来越激烈，人才也越来越显得重要。民营企业要推进产权制度改造，建立现代企业制度，并向更高层次进军，离不开人才的支撑。华达集团公司从1993年创建以来，发展到现在年销售额8亿元的规模，靠的主要是人才。 　　陈：那么，您对民营企业的人才管理工作有什么见解？ 　　邵：我认为，一个企业的发展潜力，取决于企业员工的基本素质、知识结构和创新能力。许多民营企业发展停滞，很大程度上因为企业的整体素质不能适应自身的进一步发展。基于这个认识，华达集团在引进新员工的时候，从专业技术水平、知识面到思维判断能力，都是我们考虑的因素，并且上至最高管理人员，下至一线生产工人都是如此。只有这样，才能保证新员工进入华达之后能迅速形成核心战斗力。前段时间，国内连续召开了几次民营企业发展研讨会，讨论民企如何再上一个台阶的问题。其中大家有一个共识就是：民企必须重视引入智力资本，通过引进高素质人才来实现企业的可持续发展。 　　陈：事实上，有些民营企业也曾引进过许多人才，但这些人才引进后，没有发挥应有的作 用，甚至出现集体跳槽的事件。原因很多，有的是老板不放权、怕放权，有的则是因为一些主要职位都被老板家族人员占据，等等，对这个问题您有什么看法？ 　　邵：一个人的能力毕竟有限。民营企业发展到一定规模，仅依靠自己、依靠家族的力量，我看发展必然会停滞，甚至倒退。这就需要更新观念，善于引进人才，让人才在企业管理、创新和发展中发挥应有的作用。目前，华达集团的管理事务已经基本上由聘请来的管理者负责，我只是在方向性和决策性上起把握和指导作用。 　　陈：那么，您的家庭成员是否还“把持”着企业各主要部门呢？ 　　邵：办企业，做事情，靠的是真才实学，要照顾七大姑八大姨，最终只会害了自己。华达早在几年前就开始打破家族化管理，现在从集团公司到各分公司的高、中层管理职位已全部放开，能者上庸者下。任人唯贤，任人唯才，但同时又要举贤不避亲。虽然总经理邵升龙是我的儿子，但他的管理职位是华达集团发展历程和其个人努力奋斗所自然形成的。他大学毕业，有知识，有能力，思路开阔，办事果断，深受集团高、中层管理人员的好评和拥护。 　　陈：华达集团确实已吸引不少优秀人才加盟，您能否谈谈您是如何去吸引并留住这些人才 的？ 　　邵：民营企业体制较活，用以吸引人才的办法自然也很多，但我觉得最重要的是“真诚”两个字。两年前，我去请一位既懂工艺技术又具有经营管理水平的人才“出山”，一连去了五趟，他还犹豫。我说，“你先到我们公司作指导吧！我们一起共事后，你觉得我们可以合作的话，你再留下来。”最后，他到我们公司来了，而且留下来了。现在，他是公司负责生产经营管理的主要领导。 　　当然，仅有这些还不够。在住房、用车、福利待遇问题上，都要给人才以相应待遇。在资金有限的情况下，我们仍然盖了员工宿舍楼，为员工办保险。 　　陈：有专家指出，一些民企的人才结构存在一种“优秀的企业家+弱化的核心层”怪现象，也就是说，企业核心层的地位没有得到加强，您是如何看待这种现象的？ 　　邵：其实作为一个企业领导人，尤其是民营企业家，要想在市场竞争中立于不败之地，一个最为关键的条件，便是组建自己的核心阶层，也就是说要有自己精壮的管理班底。一家再优秀的民营企业，如果在人才结构上存在“优秀的企业家+弱化的核心层”现象，并得不到纠正的话，那么它最终将可能走向衰亡。 　　以前，民营企业的发展壮大很大程度上取决于创业者的“英雄主义”。但近些年来，许多民营企业的规模已经相当大，企业主不可能再去管理企业的每件事、每个人，这就要求他放权。但在现代企业中人才流动现象那么普遍，如果一个企业没有自己的核心班底，没有自己可持续发展的稳固的中坚力量，放权能行吗？ 　　陈：那么，又该如何去组建并完善这些精壮班底呢？ 　　邵：首先，最高管理者，一般都是企业所有者，必须要有自己的“心腹”，他们能不折不扣地贯彻执行最高管理层的经营方针和经营策略，而这些人又必须有低自己一个职务级别的各类管理事务的“心腹”，如此逐级类推便组成一个有效的精壮班底和核心阶层。这个时候，企业的最高管理者也就成了这一阶层的最终核心，他的管理思想和管理行为就能通过这个网络得到完整的贯彻执行。 　　需要强调的是，我所说的核心阶层既是人才层次上的核心，又是人际关系的核心。从人才层次核心来看，核心层人员必须是高素质、高能力的人才，企业只有具备了这样的人才，才能给全体员工提供信心保证，才能赢得市场竞争的胜利；而人际关系上的核心则关注企业组织上的稳定性与凝聚力，他们可以团结周围的人，从而减少企业内部人际关系上的损耗和实施管理的成本。而当最高管理者到基层管理者的人才核心和人际关系核心相吻合时，那么，这个企业的管理也就可以稳操胜券了。 　　现在，华达集团公司下设8家企业，在具体业务上他们各管一摊，但由于我们重视组建并完善我们的精壮班底和核心阶层，集团上下都呈现出良好的为企业共同努力的环境和氛围，集团的各项决策也能得到不折不扣的执行，企业凝聚力空前强劲。 　　陈：前段时间，有人对民营企业做过调查，发现目前多数企业是由企业主一个人说了算，另外部分是由企业主与主要管理人员共同决策。显然，前者不符合现代市场竞争要求。对此，您是如何认识的？ 　　邵：在过去，这种“一言堂”的决策方式应该说是有优势的，因为这些企业创办者往往历经风险，具备丰富的阅历和敏锐的洞察力，决策迅速，也易于把握转瞬即逝的机会。但现在许多民营企业已从创业期进入到成长期，从家庭经营转向社会经营，从商品经营进入资本经营，在决策上仍然依靠企业主一个人的感觉，显然已经落伍，尤其是企业做大了，这种独裁式的决策方式已无法正确把握市场风云变幻。在这种情况下，民营企业必须建立一个科学决策的领导班子，才能克服传统决策模式的负面影响。 　　陈：您认为民营企业应该如何去组织自己的“内阁”呢？ 　　邵：首先，应该搞清楚，每个人都有他自己的智能、性格、志向、特长，同样，每家企业也都有自己的实情。在组织自己的决策班子时，既要考虑到人才的优势互补，又要考虑到符合企业的实情。 　　华达集团在组织决策班子时，首先考虑的是优化班子的知识结构。在我们的决策班子中，既有研究、技术方面的专家，又有管理、营销等方面的人才，这样才能避免决策的片面化。其次，我们还考虑到了年龄结构。因为一般情况下，年长的有经验，稳重老练，但创新不足；而年轻的则精力充沛，勇于创新，但往往稳重不足。优化决策班子结构，便能实现优势互补，发挥最佳效能。现在华达的决策层中既有像我这样先期创业的老一代，又有像总经理邵升龙这样的30多岁的青壮年一代，这样的搭配效果就挺好。除此之外，我们还注意优化性格结构。一个运转高效的决策班子，既要有能驾驭全局的“帅才”，又要有善于打硬仗的“将才”，这样才能形成有机整 体，才有战斗力！