摘要

　　促进员工创造力成为当代领导面临的主要挑战和目标。本研究整合社会认知理论、社会信息处理理论、创造力成分模型等理论视角，构建了自我牺牲型领导影响员工创造力的理论模型，以78个研发团队（78个团队主管，314个团队成员）为样本，对研究假设及影响路径进行了实证检验，试图揭示两者关系中的关键中介机制和调节机制。研究结果表明：（1）自我牺牲型领导对创造力自我效能感、员工创造力具有显著的跨层次正向预测效果，且对创造力支持氛围具有正向预测效果；（2）创造力支持氛围与创造力自我效能感在自我牺牲型领导与员工创造力关系之间起到跨层次中介作用；（3）创造力支持氛围对创造力自我效能感与员工创造力之间的关系具有显著的跨层次调节效应，创造力支持氛围越高，二者之间的正向关系越强。

　　关键词：员工创造力；自我牺牲型领导；创造力支持氛围；创造力自我效能感

　　中图分类号：F272.92  文献标识码：A  文章编码：

　　0 引言

　　知识经济与“大众创业、万众创新”时代，员工创造力可以培育企业的核心能力，帮助企业在全球竞争市场中维持和提升其持续竞争优势[1,2]。因此，组织正不断寻找不同方法以培育员工创造力[3,4]。创造力研究者认为领导是催化剂，通过创造和管理环境、工作过程、组织文化与战略激发员工创造力[5,6]，亦成为影响员工创造力的最重要的因素之一[7,8]。另外，领导理论认为领导通过员工的认知、动机、能力及营造社会/群体情境两种直接和间接方式影响员工创造力[8,9]。因此，如何将领导影响创造力的两种方式有机结合以培养和提升员工创造力成为领导面临的主要挑战。

　　众所周知，放弃个人利益而关注集体利益的领导更加有效激励和鼓舞其下属员工，最终影响团队或组织绩效[10,11]。Choi 和Mai-Dalton将这种为了集体福祉而放弃或暂缓个人利益和特权的领导类型定义为“自我牺牲型领导”（self-sacrificial leadership）[12]。与采用单纯的物质激励方式与严格规章制度的支配命令式或自私型领导相比，自我牺牲型领导关注集体利益，具有超强的领袖气质和奉献精神，为员工树立较强的榜样效果，无形之中激发了员工的斗志、干劲与关系满意度等积极效果[13]。例如：美国软件数据服务公司主席罗斯.佩罗拒绝特殊的停车设施、高级执行餐厅及类似特权；他认为每个员工都是他的合伙人。这一举动引起了下属员工对组织认同，产生了积极效应。实证研究表明自我牺牲型领导具有更多的领导魅力，将下属的组织认同感与其使命、目标相连[12]，激发员工情绪和动机，有可能对员工创造力产生影响。此外，我国传统文化倡导集体主义价值观，这与自我牺牲型领导所倡导的理论一致。基于此，本研究目标是探讨中国情境下自我牺牲型领导对员工创造力的影响。

　　自我牺牲型领导是一种有效和重要的领导形式和策略，其研究主要聚焦于其内涵、主要表现、影响效果等视角。虽然国内外学者对自我牺牲型领导研究取得了一定进展，但仍然存在一定的局限性：首先，已有研究更多的关注自我牺牲型领导与亲社会行为[14]、组织公民行为[12]、利他行为[12]、互惠行为[15]、知识共享[16]、工作绩效[17]关系等，缺少了自我牺牲型领导与员工创造力的关系研究。其次，当前研究没有解决领导是如何影响员工的创造活动问题，包括领导者如何通过营造积极的氛围或情境以激发员工创造性活动，以及识别、发挥/抑制群体情境对创造力的促进/阻碍作用等。最后，已有研究偏重个体层次的自我牺牲型领导研究，忽略了自我牺牲型领导的多层次导向，亦缺乏自我牺牲型领导影响员工创造力的关键中介变量的探讨。另外，社会认知理论认为创造力自我效能感在解释中国企业领导行为影响下属创造活动参与行为方面具有重要的作用[18]；因此，本研究亦检验创造力自我效能感在自我牺牲型领导影响员工创造力过程中所起到的作用。此外，理论界普遍认为员工创造力会受到人际的相互作用及其所处的群体情境的影响[19,20]，且群体情境在人际间交互作用组成了创造力氛围。其中，创造力支持氛围是影响员工创造力的最活跃因素之一。鉴于此，我们还将创造力支持氛围纳入到研究框架，考察该变量在自我牺牲型领导与员工创造力关系间所起到的作用。

　　基于上述理论不足和实践需要，本研究结合社会认知理论、社会信息处理理论与创造力成分模型，探讨自我牺牲型领导对员工创造力的影响关系，重点关注创造力支持氛围作为社会线索在自我牺牲型领导与员工创造力关系间的中介效应，及其作为群体情境对创造力自我效能影响员工创造力所产生的调节效应；同时，我们还关注创造力自我效能感在自我牺牲型领导与员工创造力的中介作用。此基础上，推导并建构了一个自我牺牲型领导对员工创造力影响的过程模型。这不但弥补和拓展了自我牺牲型领导与员工创造力的关系研究，而且揭开了自我牺牲型领导影响员工创造力的过程“黑箱”，亦厘清了两者影响关系的边界条件，增强了研究的情境化特征。

　　1 文献探讨与研究假设

　　1.1 自我牺牲型领导与员工创造力

　　根植于变革型领导和魅力型领导，并被Choi和Mai-Dalton分离出来的新型领导—自我牺牲型领导，是一种为了集体福祉而全部/部分和永久/暂时放弃或者推迟满足个人利益、特权和福利的领导行为[12,21]。自我牺牲型领导可分为渐进式与激进式的自我牺牲型领导，前者表现为持续的行为方式，后者表现为短暂时点性的行为方式。已有研究认为自我牺牲型领导主要表现在主动承担责任、集体利益至上、建立共同社区、服务员工及为员工发展提供帮助等，对员工的互惠行为[12]、情绪[12]、亲社会行为[14]、组织承诺[15]、知识共享[16]及绩效[17]等方面产生积极影响。

　　创造力文献指出员工创造力是员工对产品、过程和程序产生有用和新颖的想法，包括常规和变革性的创造力[18,19]，亦是对现有想法的略作修改与彻底改进的新想法的统一体[22]。已有研究证实领导是员工创造力最重要的预测变量之一[23,24]。另外，现有研究主要聚焦于变革型领导[25]、交易型领导[26]伦理型领导[27]与真实型领导[28]等。领导作为团队/组织代理人，会向下属员工提供他们的专业知识、技能、资源、动机分享等以鼓励和激发员工在团队/组织的创造性，最终形成连锁效应[29]。而在自我牺牲型领导与员工创造力的关系上，我们进行如下推断：

　　一方面，若团队领导是自我牺牲型领导，那么他会在组织利益和使命方面展现勇气、责任和信心，维持员工利益和价值[30]，对组织表现出更高的承诺[31]，成为其下属员工的角色榜样。且社会学习理论认为角色榜样是下属员工创造力和创新的重要影响因素[3,32]。因为，团队领导在团队中拥有最多的资源分配权，亦有评价其下属员工绩效的责任，对下属员工能力、动机和行为产生影响。自我牺牲型领导成为下属员工的角色榜样，会推动员工积极参与到组织任务和目标中，促进员工增加额外的时间和精力投入到有挑战性和创造性的任务和工作中，从而提升员工创造力。

　　另一方面，社会交换理论、分配公平理论、互惠理论与负债理论普遍认为在员工在社会和心理压力下会接收的越多给予的越多[33,34]。自我牺牲型领导关注集体福祉，甚至为群体利益而放弃个人利益[12]。在这种情况下，下属员工感知获得较预期的多，从而感受到心理压力，触发其在情感和认知的反惠行为。下属员工对其领导反惠表现出多种形式，例如：额外的努力、组织公民行为、互惠的自我牺牲、组织承诺及更高的工作表现等[11]。这一定程度上激发了员工的创造性任务和工作的参与度，从而对现有的任务和工作提出新颖的和有用的想法。由文献和推论可知，自我牺牲型的团队领导对员工创造力产生积极的影响。因此，本研究提出如下研究假设：

　　假设1：自我牺牲型领导对员工创造力具有显著的跨层次正向预测效果

　　1.2创造力自我效能感的中介作用

　　社会认知理论认为创造力自我效能感是员工相信自己有能力产生创造性结果的程度[35]。Tierney和Farmer研究认为主管的领导行为会影响员工的创造力自我效能感[35]。然而，已有研究聚焦于变革型领导行为[36]、授权型领导[37]、伦理型领导[38]、辱虐型领导[39]等与创造力自我效能感的关系研究，忽略了自我牺牲型领导与创造力自我效能感的关系研究。因此，本研究对两者关系进行了如下推断：

　　一方面，员工从团队内其他成员获得相应的信息和线索以形成与创造活动相关的观点和看法，包括对自己能力的看法[35]。自我牺牲型领导更加重视集体利益，通过向下属员工澄清集体及其与之相连的目标和愿景鼓励员工间的沟通和合作[15]，从而帮助员工从其他员工获得与任务和目标相关的信息和看法，以此补充和提炼自己的观点和看法。这客观上亦会增强员工对完成任务和目标的信心，增强其创造力自我效能感。此外，自我牺牲型领导会对下属员工的情感和能力产生积极的影响[15]。例如通过语言表达对员工的信任、信心与表扬等方式[12]，自我牺牲型领导指导和帮助员工形成与创造力相关的效能信念，使其相信自己是有创造力的。

　　另一方面，自我牺牲型领导通过向员工展示其非凡和鼓舞人心的行为特质，成为其下属员工的角色扮演[12]。而已有研究认为领导的角色榜样是影响创造力的最基本的情境因素，亦是影响员工在复杂与挑战性的活动中展示自身有效绩效的必要因素[36]。Wang等研究认为员工可能会因为缺乏足够的信息，难以估计完成任务的程度；而领导的角色榜样会向员工提供有效的绩效策略，使其理解和掌握完成任务的标准[36]，一定程度上会推动员工完成任务的信心，最终提升其创造力自我效能感。由文献和推论可知，自我牺牲型的团队领导会对员工创造力自我效能感产生积极的影响。因此，本研究提出如下研究假设：

　　假设2：自我牺牲型领导对员工创造力自我效能感具有显著的跨层次正向预测效果

　　社会认知理论认为具有较创造力自我效能感的员工有利于促进员工参与到创造性的任务和活动中[40]。更具体的说，在创造性活动中，自我效能可以帮助员工解除内在的阻碍，可以推动员工全心参与到创造性活动[18]；具有较强创造力自我效能感的员工在工作中表现出更多的创造性，从而具有较高的创造活动参与[18,41]。因此，创造力自我效能感可以激励员工克服在任务或工作中面临的障碍[35]，帮助他们寻找创造性的解决思路和方法，以完成工作任务和目标。这与已有研究的研究结论一致，如Liao等通过116个团队的828个员工问卷的调查分析，发现自我效能感与创造力之间存在正相关关系[42]；Wang等亦发现创造力自我效能感是创造力的重要的预测变量[36]。由此可知，创造力自我效能感对员工创造力产生积极的影响。

　　此外，Choi 和 Mai-Dalton研究认为自我牺牲型领导是一种有效的激发式策略，可以帮助属员工战胜对未来的不确定性，增强团队成员对创造力的自我效能感[12]。且自我效能感会增强员工对未来的信心和勇气，积极参与到创造过程，从而提升了员工创造力。基于上述文献与分析，并结合假设2，本研究认为自我牺牲型领导通过增强员工的创造力自我效能感对员工创造力产生积极的影响。基于此，本研究提出如下研究假设：

　　假设3：创造力自我效能感在自我牺牲型领导与员工创造力关系间起中介作用

　　1.3创造力支持氛围的跨层次中介作用

　　创造力支持氛围源于创新支持氛围，是对引入新颖的或改进的方法解决问题的创造力规范或预期，亦是对尝试新方法的认同和实践支持[43]。已有研究关注创新支持氛围的测量[44]、前因变量（领导行为[45]、领导风格[46]、战略人力资源管理[47]等）与影响效果（团队创新绩效[45]、员工创新行为[48]等）。而关于自我牺牲型领导与创造力支持氛围的关系则缺少研究。

　　领导理论认为领导作为“氛围工程师”，通过预期信息或规范性行为对员工行为产生影响[49]。而多层次理论认为个体行为是社会系统最基本的分析单元，在空间和时间上的交互会引起个体间的“共鸣”，即对氛围的共同感知。这说明领导对群体氛围的构建具有重要的影响。基于此，我们对自我牺牲型领导与创造力支持氛围的关系进行如下推断：

　　首先，自我牺牲型的团队领导向下属员工传递其坚定的使命感和集体荣誉感，激发员工为集体目标和使命而努力工作[12]。通过激励和集体使命，自我牺牲型领导会营造积极的氛围推动目标和使命的实现。在这一过程中，自我牺牲型领导一方面鼓励员工提出新颖的想法以实现目标，另一方面亦会采取必要的措施，如认同和表扬提出新想法的员工，影响员工对氛围的共同感知和信念。在这种情况下，员工会感知到对现有的任务提出新的解决思路和想法是会得到认同和支持的，客观上推动了创造力支持氛围的形成。

　　其次，自我牺牲型领导是一种领导策略，可以帮助下属员工战胜对未来的不确定性，增强团队成员的凝聚力[12]。且团队凝聚力会推动员工积极参与到团队任务，亦会推动员工对其所处环境的共同感知[50]。因为，自我牺牲型领导关注集体福祉和利益，以实现团队任务和目标为工作目的，会通过激励和推动员工提出新的想法以完成团队任务和目标。在这一过程中，自我牺牲型领导对创造力是认同、鼓励与支持的，对创造力支持氛围产生积极的作用。由文献和推论可知，自我牺牲型领导对创造力支持分文产生积极的影响。因此，本研究提出如下研究假设：

　　假设4：自我牺牲型领导对创造力支持氛围具有显著的正向预测效果

　　社会信息处理理论认为领导所提供的社会线索会影响成员对工作环境的共同感知，从而影响他们的行为[51]。社会线索亦会帮助员工设置合适的学习计划和目标。在创造力支持氛围中，团队成员会提出新颖和改进的方法，努力提高自我的创造力，亦会促进成员间想法的交流，推动创造力的提升。由此可见，创造力支持氛围对员工创造力产生积极的影响。

　　此外，领导理论认为领导对员工行为的间接影响是通过营造团队/组织氛围对员工行为产生影响[8]。基于上述文献与分析，并结合假设4，本研究认为自我牺牲型领导通过营造积极的创造力支持氛围对员工创造力产生积极的影响。基于此，本研究提出如下研究假设：

　　假设5：创造力支持氛围在自我牺牲型领导与员工创造力之间起跨层次中介作用

　　1.4 创造力支持氛围的跨层次调节作用

　　Huang和Luthans认为，传统的个体研究采用单一层次观，无法探索和解决诸如群体情境对个体行为产生的影响以及个体如何与群体情境产生互动等重要问题[52]。个体不仅受到环境影响，亦有能力主动适应和影响环境，因此，越来越多的研究开始关注多层次研究，将个体、群体情景等因素作为开放的多层次系统进行分析和讨论，以更有效的揭示个体的本质属性和最新特征。为了更好的理解员工创造力的影响因素，越来越多的学者将群体情境纳入分析框架，有利于探讨哪些情境因素能够促进或者阻碍员工创造力。

　　社会认知理论认为具有创造力自我效能感的员工有利于促进员工参与到创造性的任务和活动中[40]。更具体的说，在创造性活动中，自我效能可以帮助员工解除内在的阻碍，可以推动员工全心参与到创造性活动[18]，即创造力自我效能感对员工创造力产生积极的影响。遗憾的是，已有研究较少考察群体氛围与创造力自我效能感交互对创造结果的影响。基于创造绩效的互动理论与情景力量理论，我们提出了创造力支持氛围构成了影响创造力自我效能感与员工创造力关系的边界条件。

　　创造力自我效能感与创造力的联系可以看成员工所具有的认知能力通过学习、知识分享、所处环境影响而参与创造性活动，并改变想法的过程[19]。在创造力支持氛围中，一方面，员工会根据工作任务的优先级，提出解决问题的新想法，且会努力工作以尽快完成任务；另一方面，员工所感受的创造力氛围会引导其学习行为，帮助他们理解学习所需要的与有价值的知识。因此，在创造力支持氛围较高的情境中，具有创造力自我效能感的员工会更加坚定自己是具有创造能力的，且会取得相应的创造结果的；同时，员工知道自己所从事的创造性的活动是其领导所期望和支持的，会激发其投入大量的时间和精力参与到创造性活动中，从而提升其创造力。而在创造力支持氛围较低的情境中，具有创造力自我效能感的员工因无法感知到上级对其创造的预期和支持程度，自然会对自己的创造产出是模糊的，从而会降低自己对创造性活动的参与度，最终不利于创造力的提升。由此可见，创造力支持氛围益于将员工的认知转化为创造结果，强化创造力自我效能感与对员工创造力的正向关系。基于此，本研究提出如下研究假设：

　　假设6：创造力支持氛围跨层次调节创造力自我效能感与员工创造力之间的正向关系。创造力支持氛围越高，创造力自我效能感与员工创造力之间的正向关系越强。

　　在相关研究综述和推论的基础上，本研究提出了一个跨层次中介与调节效应模型以解释自我牺牲型领导影响员工创造力的过程机制与边界条件，研究框架如图1所示。

　　图1 自我牺牲型领导影响员工创造力的研究框架

　　2 研究方法

　　2.1 研究对象及程序

　　本研究采用问卷调查获取研究数据，被调查者来自成都、重庆、广东、辽宁、浙江、江苏、上海、山东等地企业，研究对象为企业研发团队成员及其主管。本研究涉及的变量自我牺牲领导、创造力支持氛围、创造力自我效能感和员工创造力等变量。为了有效降低共同方法偏差，本研究采用配对方式收集两种不同来源的数据。具体而言，调查问卷包括员工问卷A与主管问卷B；员工问卷A主要测量自我牺牲型领导、创造力支持氛围、创造力自我效能感与个人信息；主管问卷B测量员工创造力和团队信息。

　　此次正式问卷的发放与回收时间为2015年8-12月，在调研过程中，我们研究团队首先与企业高层管理者、人力资源部门有关负责人或研发团队主管进行沟通和交流，并征得他们的同意和支持，然后经与有关负责人的协商和沟通，确定符合研究要求的团队及其成员。此次调研主要通过实地调研和网络邮寄两种方式收集数据：（1）实地调研企业，向企业的研发团队主管及其成员发放纸质版问卷。在15家调研企业发放270份，实际回收241份，去掉填写明显不认真（所有题项基本评分都趋向一致）或数据缺失过多的问卷后，有效问卷235份（47份团队主管问卷，188份团队成员问卷），有效回收率为87.0%。（2）通过网络邮寄，向12家企业邮寄问卷，共175份问卷，回收159份，去掉填写明显不正确（所有题项基本评分都趋向一致）或缺失数据过多的问卷，有效问卷157份（31份团队主管问卷，126份团队成员问卷），有效回收率为89.7%。此外，本研究采用两种方式所收集数据，有可能存在差异，因此，我们采用ANOVAs检验，统计结果发现两种方式获得的数据在人口统计学变量和预测变量上没有显著差异，可以排除数据收集的时间偏差对整体样本数据的影响。

　　其中，在个体层面上，女性比例为32.1%，男性比例为67.9%；员工年龄主要集中在25-35岁，比例为75.0%；教育程度主要集中在大学学历，比例为51.0%；平均工龄为3.39 (SD=1.01)。在团队层面上，男性主管比例为82.9%，女性主管比例为17.1%；平均年龄为39.11年(SD=5.21)；团队的平均工作时间为5.21年(SD=2.06)；团队成立的平均时间是3.17年(SD=0.81)。团队（含领导）平均规模为5人，其中团队最多人数为15人，最少为3人。

　　2.2 研究工具

　　研究量表均来源于国内外已经公开发表的研究文献，且这些量表在已有研究中表现出较高的信效度。

　　（1）自我牺牲型领导采用De Cremer等研究中所使用的量表[15]，共有5个题项；示例题项如：“为了团队福祉，我们的主管会率先放弃自己的空闲特权、时间或安逸的生活”。

　　（2）创造力支持氛围采用Anderson和West开发的量表[53]，该量表共5个题项。示例题项如：“我们的团队喜欢追求新的解决问题的方法”。

　　（3）创造力自我效能感采用Tierney和Farmer开发的量表[35]，共3个题项。示例题项如：“我过去的经验和成就会增强我的信心”、“我相信自己能够处理有挑战性的工作”等。

　　（4）员工创造力采用Tierney和Farmer开发的量表[18]，共6个题项。示例题项如：“在团队中，我能够准确透彻地理解所从事领域的知识”，“我可以提出一些有意义的和新颖的问题”。

　　上述量表均源于国外文献，均属于单维结构的变量，且已被国内外学者验证，具有良好的跨文化适应性。此外，为了提升上述量表的跨文化适应性，我们组成了由一名熟练掌握中英文翻译的管理学博士和三名管理学教授组成的问卷制作和修订团队，对量表进行了修订，以保证其在中国情境下的信效度。

　　此外，本研究分别在个体和团队层次控制某些人口统计学变量，例如将性别、学历、工龄作为个体层面的控制变量[54,55]；团队规模与团队成立时间作为团队层面的控制变量[56]。另外，除控制变量之外，其它变量均采用Likert5点量表计分，采用数字1到5作为尺度以衡量对问题的赞同程度；其中1代表非常不同意，5代表非常同意。

　　2.3 统计方法和分析思路

　　本研究采用SPSS22.0、AMOS22.0和HLM6.08进行数据的统计分析。首先，针对研究所采用的变量，采用Amos22.0进行验证性因素分析，以检验相关量表的区分效度；其次，运用SPSS22.0进行描述性统计分析及相关分析方法考察变量间的关系；最后，运用HLM6.08构建多层回归模型分析自我牺牲型领导对创造力自我效能感、员工创造力及创造力支持氛围的跨层次中介和调节作用。

　　3 数据分析与结果

　　3.1 团队层面数据聚合检验

　　本研究中的自我牺牲型领导与创造力支持氛围属于团队层次变量，其他均为个体层次变量。因此，需检验团队内部成员回答的一致性，以便将个体数据加总聚合到团队层次，形成团队层次的数据。因此，本研究采用Rwg和组间变异性(ICC)反映团队内部成员一致性程度[57]；经统计计算，自我牺牲型领导Rwg=0.85，ICC(1)=0.36, ICC(2)=0.83；创造力支持氛围的Rwg=0.89，ICC(1)=0.37, ICC(2)=0.84均满足Rwg>0.7, ICC(1)>0.12, ICC(2)>0.7聚合标准。

　　3.2 变量的信度和效度分析

　　本研究采用内部一致性以检验变量的信度，以Cronbach’s α系数来衡量。结果显示个体层次变量——员工创造力与创造力自我效能感的α系数分别为0.925与0.889；团队层次变量——自我牺牲型领导与创造力支持氛围的α系数分别为0.849与0.896，均超过了测量学所建议的0.70标准；此外，本研究亦运用SPSS22.0对自我牺牲型领导、创造力自我效能感、创造力支持氛围与员工创造力进行了CITC检验，发现CITC值均高于0.650，且如果项已删除，信度系数显著下降。综上所述，这说明本次调查具有较高的测量质量。

　　在效度方面，尽管本研究中员工创造力的测量由团队主管填写，会有效克服同源误差问题。为了保证所收集数据的区分效度，本研究运用AMOS22.0对自我牺牲型领导、创造力自我效能感、创造力支持氛围、员工创造力四个构念进行验证性因子分析（CFA），如表1所示。根据Hu和Bentler[58]的建议，χ2/df取值在1与5之间，CFI、GFI、NFI等均大于0.9表示模型具有良好的拟合，RMSEA小于0.08。由此可见，假设的四因子模型的拟合度良好，χ2/df =2.011, GFI=0.926，CFI=0.968,NFI=0.939，RMSEA=0.051。而其它备选模型的拟合度均低于拟合度标准，明显较差。因此，假设的四因子模型可以有效代表测量项目的因子结构，且四个变量具有较好的区分效度。

　　表1 验证性因子分析

注：SL表示自我牺牲型领导；SCFC表示创造力支持氛围； CSE表示创造力自我效能感；EC表示员工创造力； “+”表示变量的合并

　　3.3 变量的描述性统计和相关性分析

　　本研究各变量的平均值、标准差和相关系数的统计分析结果，如表2所示。由表2可知，个体层面的创造力自我效能感与员工创造力(r=0.45, p < 0.01)显著正相关；团队层面的自我牺牲型领导与创造力支持氛围(r=0.63, p < 0.01)亦呈显著正相关。这些结果初步支持我们所提的研究假设，亦为数据分析检验提供了必要的前提。

　　表2 各变量均值、标准差与相关性分析

注： * p < 0.05 ， ** p < 0.01

　　3.4 创造力自我效能感的中介效应检验

　　为了检验自我牺牲型领导、创造力自我效能感及员工创造力的关系，本研究采用多层线性模型的方法，建立以下模型。首先，针对自我牺牲型领导与创造力自我效能感、员工创造力的关系，建立了模型M1与M3；其次，针对创造力自我效能感在自我牺牲型领导与员工创造力关系间的中介作用，通过构建零模型（M2）；随后，考察自我牺牲型领导、创造力自我效能感同时放入模型（M4），即检验创造力自我效能感的中介效应。分析结果见表3。由表3可知，自我牺牲型领导与员工创造力（M3,γ01=0.44,p）、创造力自我效能感（M1, γ01=0.27,p01=0.33,p10=0.38,p

　　表3自我牺牲型领导、创造力自我效能感与员工创造力的多层线性分析

* p < 0.05 ， ** p < 0.01；σ2是层1的残差；τ00是层2的截距残差

　　3.5 创造力支持氛围的跨层次效应检验

　　（1）创造力支持氛围的跨层次中介效应检验

　　为了检验自我牺牲型领导、创造力支持氛围及员工创造力的关系，本研究采用多层线性模型的方法，建立以下模型。首先，针对自我牺牲型领导与创造力支持氛围的关系，建立了模型M1；其次，针对创造力支持氛围在自我牺牲型领导与员工创造力关系间的中介作用，通过构建零模型（M2）；随后，考察自我牺牲型领导、创造力支持氛围同时放入模型（M4），即检验创造力支持氛围的中介效应。分析结果见表4。由表4可知，自我牺牲型领导与创造力支持氛围（M1, γ01=0.43,p01=0.26,p02=0.32,p

　　表4自我牺牲型领导、创造力支持氛围与员工创造力的多层线性分析

* p < 0.05 ， ** p < 0.01；σ2是层1的残差；τ00是层2的截距残差

　　（2）创造力支持氛围的跨层次调节效应检验

　　通过HLM6.08构建创造力支持氛围与创造力自我效能感的交互影响员工创造力的多层次模型：首先，建立零模型（M1）；其次，考察创造力自我效能感对员工创造力的直接效应（M2）；再次，考察加入创造力自我效能感后创造力支持氛围对员工创造力的影响效果（M3）；最后，检验创造力支持氛围的调节效应（M4），分析结果见表5。由表5可知，创造力自我效能感对员工创造力产生显著正向影响（M2, γ10=0.38, p γ11=0.03, p2level-2交互作用效果d=0.09），交互作用的效果显著，假设6得到验证。另外，我们分别以高于均值一个标准差和低于均值一个标准差为基准描绘不同创造力支持氛围水平下创造力自我效能感对员工创造力的影响差异。图2表明了这一交互作用的影响模式，结果显示创造力支持氛围水平越高，创造力自我效能感对员工创造力的正向影响显著大于创造力支持氛围水平低的情况。

　　表5创造力支持氛围调节效应的多层线性模型分析

注： *p < 0.05, ** p < 0.01；σ2是层1的残差；τ00是层2的截距残差；τ11是层2的斜率残差；R2是准决定系数

　　图2 创造力支持氛围与创造力自我效能感在员工创造力上的交互效应

　　4 研究结论与讨论

　　本研究采用78个研发团队样本（78个团队主管，314个团队员工），探讨了自我牺牲型领导对员工创造力的影响，尤其是创造力自我效能感与创造力支持氛围在自我牺牲型领导与员工创造力关系间的中介作用，及创造力支持氛围在创造力自我效能感与员工创造力关系间的调节作用。具体而言，研究结果显示：（1）自我牺牲型领导对创造力自我效能感、员工创造力具有显著的跨层次正向预测效果；且创造力自我效能感在自我牺牲型领导与员工创造力关系间起到部分中介作用；（2）自我牺牲型领导对创造力支持氛围具有显著的正向预测效果，且创造力支持氛围在自我牺牲型领导与员工创造力关系间起到部分中介作用；（3）创造力支持氛围跨层次调节创造力自我效能感与员工创造力之间的正向关系。创造力支持氛围越高，创造力自我效能感与员工创造力之间的正向关系越强。

　　4.1 研究结果讨论

　　首先，本研究证实了自我牺牲型领导是员工创造力的重要预测变量。在当今组织面临的动态环境下，促进员工创造力成了当代领导力的特点之一。因此，越来越多的学者试图在理论和实证上探讨这一话题—在创造力的情境中领导意味着什么以及领导如何影响创造结果。这些研究成果包括与领导创造力相关的各种话题的综述，例如变革型领导、伦理型领导、授权型领导、真实型领导与交易型领导等与创造力的关系研究。遗憾的是，自我牺牲型领导与员工创造力之间的关系存在研究空白。我国传统文化倡导人本主义和集体主义价值观，而自我牺牲型领导关注集体福祉而放弃自身利益或特权受到实践界与学术界的关注。与采用传统的严格规章制度、单纯的薪酬激励方式的支配命令式的领导或自私型领导相比，自我牺牲型领导敢于承担风险和责任、维持员工的利益与价值、倡导互惠行为激励其下属员工，进而推动员工的创造活动参与，提出有新颖性和有用性的想法，激发其创造力。此外，自我牺牲型领导是多层次导向的，而已有的领导-创造力研究文献多以同一层次探讨不同领导行为对员工行为及其结果的影响，忽略了团队领导作为“氛围工程师”对员工创造力的重要影响。因此，本研究将自我牺牲型领导聚焦于团队层次，探讨其对员工创造力的影响，并在中国企业情境下提出了研究假设并验证了上述推断，实证结果表明，自我牺牲型领导对员工创造力具有显著的跨层次正向效应。

　　其次，领导-创造力模型认为领导通过员工的认知、动机、能力及营造社会/群体情境两种直接和间接方式影响员工创造力[8]。因此，如何将领导影响创造力的两种方式有机结合以培养和提升员工创造力成为领导面临的主要挑战。基于此，一方面，本研究基于社会认知理论和领导-创造力模型，认为自我牺牲型领导通过倡导互惠行为、利他行为及其积极的组织公民行为会推动员工积极参与到有挑战性和创造性的活动中，会提升其创造力自我效能感，最终提升其创造力水平。另一方面，作为“氛围工程师”，自我牺牲型领导会通过共同愿景的描述和参与，积极营造创造力支持氛围，推动员工创造力的提升。由此，本研究从领导影响创造力的直接和间接两种不同方式探讨创造力自我效能感与创造力支持氛围在自我牺牲型领导与员工创造力关系间的中介作用。实证结果表明，自我牺牲型领导通过影响创造力自我效能感与创造力支持氛围对员工创造力产生重要的作用。

　　最后，Amabile研究认为个体因素与情境因素的交互会影响员工的创造性成果[19]。同时，传统的个体研究采用单一层次观，忽略了群体情境对个体行为产生的影响，亦无法探索和解决群体情境与个体互动对个体输出所产生的影响[52]。另外，造力自我效能感与创造力的联系可以看成员工所具有的认知能力通过学习、知识分享、所处环境影响而参与创造性活动，并改变想法的过程[19]。由此，我们推断创造力支持氛围益于引导员工的学习行为，推动其参与创造活动，进而提升其创造力水平。据此，基于已有文献，我们将创造力支持氛围作为理论建构的因素之一（调节变量），对其在创造力自我效能感作用于员工创造力过程中所起到的调节效应进行了探讨。研究结果表明，创造力支持氛围强化了创造力自我效能感与员工创造力的正向影响。具体而言，在创造力支持氛围较高的情况下，具有创造力自我效能感的员工会更加坚定自己是具有创造能力的，推动其创造力的提升；而在创造力支持氛围较低的情况下，员工会质疑自己的创造与创新能力，从而会降低其创造活动参与。由此可见，员工所处的组织/群体的情境会对员工行为及其结果产生影响。

　　4.2 理论意义

　　在创造力成分模型、社会认知理论与社会信息处理理论的基础上，以研发团队主管及其成员为研究对象，本研究探讨了自我牺牲型领导与员工创造力的关系研究，主要理论贡献体现在以下几个方面。

　　其一，领导-创造力关系研究者普遍认为领导者作为重要的驱动力与情境影响，通过影响员工的认知、能力、动机与营造情境等对员工创造力产生影响。然而，已有研究聚焦于变革型领导、授权型领导、家长式领导、交易型领导与真实型领导等与员工创造力的关系研究，缺少自我牺牲型领导与员工创造力的关系研究。另外，已有研究忽略自我牺牲型领导的多层次导向所产生的效应，即已有研究偏重于探讨自我牺牲型领导与员工行为的同层次影响。因此，本研究针对此问题在中国企业情境下对自我牺牲型领导与员工创造力的关系进行了初步探索，这对员工创造力研究领域而言是一个非常有益的补充和拓展，研究结果丰富和拓展了员工创造力的预测因素的范围和视角，有助于启发未来研究在考察员工创造力影响因素时，将自我牺牲型领导作为重要的前因变量加以深入探讨和分析。

　　其二，本研究基于社会认知理论和领导-创造力理论，从创造力自我效能感与创造力支持氛围角度探讨和检验了自我牺牲型领导影响员工创造力的过程，研究结果证实了自我牺牲型领导既可以通过影响员工的自我认知（创造力自我效能感）对员工创造力产生影响，又可以通过其“氛围工程师”的角色营造积极的氛围（创造力支持氛围）推动员工的创造参与，进而影响员工创造力。这将有助于揭示自我牺牲型领导对员工创造力的影响过程这一“黑箱”具有重要的理论建构意义，亦验证和拓展了社会认知理论和领导-创造力理论在领导行为与员工创造力关系间的理论解释。另外，本研究整合了领导对员工创造力间接影响的两种视角-员工认知能力和群体氛围，有助于整体把握和理解领导对员工创造力的影响。

　　其三，传统的个体研究采用单一层次观，忽略了群体情境对个体所产生的直接影响，亦无法探索和解决个体与群体情境交互对个体所产生的效应，从而难以整体把握和理解个体行为或结果的边界条件。因此，本研究将创造力支持氛围这一团队情境纳入到创造力自我效能感与员工创造力的关系研究中。这对组织管理领域的创造力支持氛围研究和领导理论具有积极的理论意义。另外，这将有助于厘清创造力自我效能感影响员工创造力的边界条件，增强和丰富了两者关系研究的情境化特征，亦会拓展对组织行为中的多层次理论的认知和理解，且为未来研究提供了新的研究视角。

　　4.3 实践启示

　　“大众创业、万众创新”的时代，培养员工创造力是领导主要面临的挑战和目标。本研究发现自我牺牲型领导对员工创造力具有显著的跨层次正向预测效果。这说明团队/组织领导是自我牺牲型，会通过角色榜样和共同愿景激励等方式，推动员工参与到创造活动，进而提升其创造力水平。由此可见，团队/组织领导者首先应该需要做出自我牺牲行为的典范，减少或者放弃自身的利益和特权，从而引起下属员工的反惠行为（增加额外的工作时间和精力、利他行为等），最终提升其创造力水平。

　　本研究亦发现自我牺牲型领导通过创造力自我效能感和创造力支持氛围两种间接方式对员工创造力产生影响。这一方面提示团队领导需主动承担“氛围工程师”角色，积极营造益于创造力的氛围。因此，组织应该为团队领导提供包含领导技能、领导行为等方面的领导力发展培训项目，有助于帮助团队领导如何营造积极的氛围。另一方面，团队领导应采取物质奖励与精神支持等手段增强员工的自我认知能力，帮助其相信自己有能力提出新颖性的想法或方案。

　　此外，在创造力自我效能感与员工创造力的关系中，创造力支持氛围对两者关系具有显著的跨层次强化效应。具体而言，在创造力支持氛围较高的情境中，创造力自我效能感对员工创造力正向更加明显。这提示团队领导应该采取必要的措施以营造积极的创造力支持氛围。例如，制定奖励创新的管理制度、建立真诚、肯定、互信、平等的内部沟通网络或平台、强化领导与其员工的交流和合作、构建完善、和谐、健康发展的企业文化等。

　　4.4 局限与展望

　　本研究是一个探索性的实证研究，还存在一定的不足和局限之处：（1）本研究采用的是横截面设计。事实上，自我牺牲型领导对员工创造力的影响过程应该存在时滞效应，因此，研究采样需在不同时间段测量前因和结果变量。例如：在第一个时间点测量自我牺牲型领导和创造力支持氛围，在第二个时间点测量创造力自我效能感，在第三个时间点再测量员工创造力。（2）本研究分别从个体和团队层次，探讨了自我牺牲型领导对员工创造力的影响研究，然而缺乏组织层面的影响因素，未来研究可以建立三水平的多层模型(3-level Multilevel Mode1)。例如：将企业奖励制度、企业文化等组织层次因素纳入研究模型。（3）本研究聚焦于创造力支持氛围和创造力自我效能感作为自我牺牲型领导与员工创造力关系间的中介变量。实际上，自我牺牲型领导还可以通过其他心理或认知机制影响员工创造力。例如：自我牺牲型领导亦能够提高团队情感氛围和内在动机对员工创造力产生影响。

　　参考文献：

　　[1]McGrath R G. The end of competitive advantage: How to keep your strategy moving as fast as your business [M]. Harvard Business Review Press, 2013.

　　[2]Hon A H Y, Lui S S. Employee creativity and innovation in organizations: review, integration, and future directions for hospitality research [J]. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 2016, 28(5):32-46.

　　[3]Gu Q, Tang T L P, Jiang W. Does moral leadership enhance employee creativity? Employee identification with leader and leader–member exchange (LMX) in the Chinese context [J]. Journal of Business Ethics, 2015, 126(3): 513-529.

　　[4]Özarallı N. Linking Empowering Leader to Creativity: The Moderating Role of Psychological (Felt) Empowerment [J]. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 2015, 181: 366-376.

　　[5]Qu R, Janssen O, Shi K. Transformational leadership and follower creativity: The mediating role of follower relational identification and the moderating role of leader creativity expectations [J]. The Leadership Quarterly, 2015, 26(2): 286-299.

　　[6]Mittal S, Dhar R L. Transformational leadership and employee creativity: mediating role of creative self-efficacy and moderating role of knowledge sharing [J]. Management Decision, 2015, 53(5): 894-910.

　　[7]Wang P, Rode J C, Shi K, et al. A workgroup climate perspective on the relationships among transformational leadership, workgroup diversity, and employee creativity [J]. Group & Organization Management, 2013: 1059601113488163.

　　[8]Gupta V, Singh S. How leaders impact employee creativity: a study of Indian R&D laboratories [J]. Management Research Review, 2012, 36(1): 66-88.

　　[9]Jaiswal N K, Dhar R L. Transformational leadership, innovation climate, creative self-efficacy and employee creativity: A multilevel study [J]. International Journal of Hospitality Management, 2015, 51: 30-41.

　　[10]Hoogervorst N, De Cremer D, van Dijke M, et al. When do leaders sacrifice?: The effects of sense of power and belongingness on leader self-sacrifice[J]. The Leadership Quarterly, 2012, 23(5): 883-896.

　　[11]Van Knippenberg B, Van Knippenberg D. Leader self-sacrifice and leadership effectiveness: the moderating role of leader prototypicality[J]. Journal of Applied Psychology, 2005, 90(1): 25.

　　[12]Choi Y, Mai-Dalton R R. The model of followers' responses to self-sacrificial leadership: An empirical test [J]. The Leadership Quarterly, 1999, 10(3): 397-421.

　　[13]Grant A M. Leading with meaning: Beneficiary contact, prosocial impact, and the performance effects of transformational leadership [J]. Academy of Management Journal, 2012, 55(2): 458-476.

　　[14]De Cremer D, Mayer D M, van Dijke M, et al. When does self-sacrificial leadership motivate prosocial behavior? It depends on followers’ prevention focus [J]. Journal of Applied Psychology, 2009, 94(4): 887.

　　[15]De Cremer D, Van Knippenberg D. Leader self-sacrifice and leadership effectiveness: The moderating role of leader self-confidence [J]. Organizational behavior and human decision processes, 2004, 95(2): 140-155.

　　[16]李锐, 田晓明, 孙建群. 自我牺牲型领导对员工知识共享的作用机制[J]. 南开管理评论, 2014 (5): 24-32.

　　[17]李晔, 张文慧, 龙立荣. 自我牺牲型领导对下属工作绩效的影响机制——战略定向与领导认同的中介作用[J]. 心理学报, 2015, 47(5): 653-662.

　　[18]Tierney P, Farmer S M. Creative self-efficacy development and creative performance over time [J]. Journal of Applied Psychology, 2011, 96(2): 277.

　　[19]Amabile T M, Conti R, Coon H, et al. Assessing the work environment for creativity[J]. Academy of management journal, 1996, 39(5): 1154-1184.

　　[20]Shalley C E, Gilson L L, Blum T C. Interactive effects of growth need strength, work context, and job complexity on self-reported creative performance [J]. Academy of Management Journal, 2009, 52(3): 489-505.

　　[21]Choi Y, Yoon J. Effects of leaders’ self-sacrificial behavior and competency on followers’ attribution of charismatic leadership among Americans and Koreans [J]. Current Research in Social Psychology, 2005, 11(5): 51-69.

　　[22]Perry-Smith J E, Shalley C E. The social side of creativity: A static and dynamic social network perspective [J]. Academy of management review, 2003, 28(1): 89-106.

　　[23]Atwater L, Carmeli A. Leader–member exchange, feelings of energy, and involvement in creative work [J]. The Leadership Quarterly, 2009, 20(3): 264-275.

　　[24]Volmer J, Spurk D, Niessen C. Leader–member exchange (LMX), job autonomy, and creative work involvement [J]. The Leadership Quarterly, 2012, 23(3): 456-465.

　　[25]Gilmore P L, Hu X, Wei F, et al. Positive affectivity neutralizes transformational leadership's influence on creative performance and organizational citizenship behaviors [J]. Journal of Organizational Behavior, 2013, 34(8): 1061-1075.

　　[26]Deichmann D, Stam D. Leveraging transformational and transactional leadership to cultivate the generation of organization-focused ideas [J]. The Leadership Quarterly, 2015, 26(2): 204-219.

　　[27]Ma Y, Cheng W, Ribbens B A, et al. Linking ethical leadership to employee creativity: Knowledge sharing and self-efficacy as mediators[J]. Social Behavior and Personality: an international journal, 2013, 41(9): 1409-1419.

　　[28]Rego A, Vitória A, Magalhães A, et al. Are authentic leaders associated with more virtuous, committed and potent teams? [J]. The Leadership Quarterly, 2013, 24(1): 61-79.

　　[29]Barsade S G. The ripple effect: Emotional contagion and its influence on group behavior [J]. Administrative Science Quarterly, 2002, 47(4): 644-675.

　　[30]Yorges S L, Weiss H M, Strickland O J. The effect of leader outcomes on influence, attributions, and perceptions of charisma [J]. Journal of Applied Psychology, 1999, 84(3): 428.

　　[31]Halverson S K, Holladay C L, Kazama S M, et al. Self-sacrificial behavior in crisis situations: The competing roles of behavioral and situational factors [J]. The Leadership Quarterly, 2004, 15(2): 263-275.

　　[32]Riivari E, Lämsä A M. Does it pay to be ethical? Examining the relationship between organisations’ ethical culture and innovativeness [J]. Journal of Business Ethics, 2014, 124(1): 1-17.

　　[33]Blau P M. Exchange and power in social life [M]. Transaction Publishers, 1964.

　　[34]Greenberg S B. Race and state in capitalist development: Comparative perspectives [M]. Yale University Press, 1980.

　　[35]Tierney P, Farmer S M. Creative self-efficacy: Its potential antecedents and relationship to creative performance [J]. Academy of Management Journal, 2002, 45(6): 1137-1148.

　　[36]Wang C J, Tsai H T, Tsai M T. Linking transformational leadership and employee creativity in the hospitality industry: The influences of creative role identity, creative self-efficacy, and job complexity[J]. Tourism Management, 2014, 40: 79-89.

　　[37]Zhang X, Bartol K M. Linking empowering leadership and employee creativity: The influence of psychological empowerment, intrinsic motivation, and creative process engagement [J]. Academy of management journal, 2010, 53(1): 107-128.

　　[38]王永跃, 叶佳佳. 伦理型领导, 创造力自我效能感及员工创造力——绩效的调节作用[J]. 科学学与科学技术管理, 2015, 36(9): 164-172.

　　[39]曲如杰, 王林, 尚洁, 等. 辱虐型领导与员工创新: 员工自我概念的作用[J]. 管理评论, 2015, 27(8): 90-101.

　　[40]Bandura A, Locke E A. Negative self-efficacy and goal effects revisited [J]. Journal of applied psychology, 2003, 88(1): 87.

　　[41]Gong Y, Huang J C, Farh J L. Employee learning orientation, transformational leadership, and employee creativity: The mediating role of employee creative self-efficacy [J]. Academy of management Journal, 2009, 52(4): 765-778.

　　[42]Liao H, Liu D, Loi R. Looking at both sides of the social exchange coin: A social cognitive perspective on the joint effects of relationship quality and differentiation on creativity [J]. Academy of Management Journal, 2010, 53(5): 1090-1109.

　　[43]Gong Y, Kim T Y, Lee D R, et al. A multilevel model of team goal orientation, information exchange, and creativity [J]. Academy of Management Journal, 2013, 56(3): 827-851.

　　[44]Anderson N R, West M A. Measuring climate for work group innovation: development and validation of the team climate inventory [J]. Journal of organizational behavior, 1998, 19(3): 235-258.

　　[45]McMurray A J, Islam M, Sarros J C, et al. The impact of leadership on workgroup climate and performance in a non-profit organization [J]. Leadership & Organization Development Journal, 2012, 33(6): 522-549.

　　[46]党兴华, 王方. 核心企业领导风格, 创新氛围与网络创新绩效关系研究[J]. 预测, 2014, 33(2): 7-12.

　　[47]孙锐. 战略人力资源管理, 组织创新氛围与研发人员创新[J]. 科研管理, 2014, 35(8): 34-43.

　　[48]曹科岩, 窦志铭. 组织创新氛围, 知识分享与员工创新行为的跨层次研究[J]. 科研管理, 2015, 12: 010.

　　[49]Kozlowski S W, Doherty M L. Integration of climate and leadership: Examination of a neglected issue [J]. Journal of applied psychology, 1989, 74(4): 546.

　　[50]Joo B K, Yang B, McLean G N. Employee creativity: the effects of perceived learning culture, leader–member exchange quality, job autonomy, and proactivity [J]. Human Resource Development International, 2014, 17(3): 297-317.

　　[51]Salancik G R, Pfeffer J. A social information processing approach to job attitudes and task design [J]. Administrative science quarterly, 1978: 224-253.

　　[52]Huang L, Luthans F. Toward better understanding of the learning goal orientation–creativity relationship: The role of positive psychological capital [J]. Applied Psychology, 2015, 64(2): 444-472.

　　[53]Anderson N R, West M A. Measuring climate for work group innovation: development and validation of the team climate inventory [J]. Journal of organizational behavior, 1998, 19(3): 235-258.

　　[54]Chang S, Jia L, Takeuchi R, et al. Do high-commitment work systems affect creativity? A multilevel combinational approach to employee creativity [J]. Journal of Applied Psychology, 2014, 99(4): 665.

　　[55]Henker N, Sonnentag S, Unger D. Transformational leadership and employee creativity: The mediating role of promotion focus and creative process engagement [J]. Journal of Business and Psychology, 2015, 30(2): 235-247.

　　[56]Somech A, Drach-Zahavy A. Translating team creativity to innovation implementation the role of team composition and climate for innovation [J]. Journal of Management, 2013, 39(3): 684-708.

　　[57]James L R, Demaree R G, Wolf G. Rwg(j):An assessment of within group interpreter Agreement[J].Journal of Applied Psychology, 1993,78(2):306-309.

　　[58]Hu L, Bentler P M. Cutoff criteria for fit indexes in covariance structure analysis: Conventional criteria versus new alternatives [J]. Structural Equation Modeling: A Multidisciplinary Journal, 1999, 6(1): 1-55.

　　Research on the Relationship between Self-Sacrificial Leadership and Employee Creativity

　　---Multilevel Role of Support Climate for creativity

　　Abstract：Creativity scholars have emphasized that cultivating employee creativity is a major objective and challenge for leaders in the 21st century. Synthesizing theories of social cognition, social information process and creativity component, the authors created and tested a theoretical model to investigate how self-sacrificial leadership influence the employee creativity in R&D team and attempted to reveal the key mediators and moderators in this relationship. This study aims to investigate the mechanism that self-sacrificial leadership influence on employee creativity, however, there was insufficient empirical research on this internal mechanism in depth. In response to the inadequate research, using data gathered through a survey of 78 valid samples for research and development team in 16 high-tech enterprises, we empirically test all the hypotheses. The results show that (1) self-sacrificial leadership had a significant multilevel positive influence on creative self-efficacy and employee creativity, had a significant positive influence on support climate for creativity. (2) Support climate for creativity and creative self-efficacy partly mediated the relationship between self-sacrificial leadership and employee creativity. This result highlighted the importance of self-sacrificial leadership for promoting support climate for creativity and creative self-efficacy, thereby facilitating employee creativity. (3) Support climate for creativity significantly moderated the relationships between creative self-efficacy and employee creativity such that the higher of the support climate for creativity, the stronger relationship of creative self-efficacy and employee creativity. The present study, with dyadic design, offered robust evidence for the role of supervisors’ self-sacrificial leadership in facilitating employees’ behavior of employee creativity and the mediating effect of support climate for creativity and creative self-efficacy, as well as the moderating effect of support climate for creativity

　　Keyword: employee creativity; self-sacrificial leadership; support climate for creativity; creative self-efficacy